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M&A(買収)をご検討中の企業様へ

M&A(買収)の成功ポイント

1.自社の経営戦略・M&Aの目的を明確化する。

M&A(買収)が失敗する大きな原因の一つは、「元々、買う必要がなかった会社を買ってしまった。」というものです。例えば、金融機関やM&A仲介会社から自社と同業の会社の譲渡案件を持ち込まれ、「なんとなく事業シナジー(相乗効果)がありそうだから・・・」という理由でM&A(買収)を行ったが、ただ子会社が増えただけで何の効果もないばかりか、その後経営がうまくいかず、業績が悪化してしまったというような場合です。

このようなことを避けるためには、経営戦略・M&Aの目的、具体的には自社の経営課題とそれを解決するために必要な経営資源(例えば、営業エリアの拡大、特定の技術の獲得等)を明確にし、それに合致した企業のみを買収対象とすることが重要です。

2.自社にとっての買収価格の上限を超えた案件は無理に追わない。

M&Aの市場は、圧倒的に譲渡希望企業の数よりも買収希望企業の数の方が多い市場です。その中で、M&A(買収)は一定程度の「のれん(営業権)」を買収価格に乗せないと成立しづらいことは事実です。また、十分なシナジー効果が高い確率で見込める場合には、「時間を買う。」という観点からも、高い買収価格が正当化できる場合もあります。

ただし、自社にとって超えてはいけない買収価格の上限というものがあります。どんなに良いM&A案件であっても、この上限を超える価格を支払ってしまうと、プラスの費用対効果(支払った買収価格を上回るリターン)を得ることは困難になります。

従って、例えばその案件に複数の買い手候補がいる場合等で、自社にとって、過度に高い価格を提示された場合は、たとえ譲渡企業が極めて魅力的な場合であっても、きっぱり断る勇気を持つことも必要です。

3.M&A実行後の経営体制・方針・計画についてしっかり検討し実行する。

最終契約書締結後、M&Aの実行(資金決済)を行うことをM&A用語で、「クロージング」と呼びますが、譲渡企業にとっては、「終わり」であっても、買収企業にとっては、その後の経営統合、成長に向けた新たな「スタート」を意味します。

M&A実行後、買収した会社をただ放置しておけば、自然と経営が上手くいき、事業シナジーが実現し、自社の利益に貢献するということはありません。むしろ、事業承継型のM&Aの場合、オーナー経営者が引退することになりますので、M&A実行後の経営体制・方針・計画をしっかり検討し実行することが重要です。

特に、最初の3ヶ月が重要であることから、短期的な計画を「100日プラン」と呼ぶことがありますが、短期と中長期の計画を分けて検討すると良いでしょう。

4.譲渡企業に対して「リスペクト(尊重)」をもって接する。

買収企業による譲渡企業のオーナー経営者や従業員の気持ちに対する配慮にかけた対応から、M&Aが途中で破談になったり、M&A実行後に従業員の士気が下がり、M&Aが失敗するということがままあります。

M&Aは見合い結婚に例えられることがありますが、オーナー経営者がM&Aに臨むときの心情は、まさに可愛い娘を嫁がせるときの心情と同じであり、本当にこの相手で良かったのか、M&A後の会社の運営はどうなるのか、従業員を大切にしてくれるか等、様々な不安を抱えているものです。

一方、買収企業側にどこか「買ってあげる」という気持ちがあったり、そうでなくとも、譲渡企業が自社のグループになることから、自社の都合や主張を押し付けようとする場合があります。このような態度・姿勢が垣間見られると、オーナー経営者に不信感が募り、「こんな相手には、大切な会社を任せられない。」と突然、破談になってしまう可能性があります。

逆に、買収企業が譲渡企業のオーナー経営者の立場や考え方を理解・尊重し、誠実・丁寧に対応することにより、取引条件はあまり良くなくてもM&Aが成就したという例は多々あります。また、従業員も今後のことについて大きな不安を抱えているものです。買収企業の対応如何で士気に多大な影響を与えます。同じグループの仲間として暖かく迎え入れるという気持ちで接することが重要です。

5.幅広く情報収集を行う。

M&A(買収)を成功させるには、まず自社にとって有用な売りニーズを集めることが重要です。そのためには、自社の買いニーズ(対象会社の事業内容、規模、地域、買収予算、その他の条件)を金融機関やM&A仲介会社に登録し、貴社のニーズにあった譲渡案件があったときに、紹介してもらえるようにしておくことです。

また、自社のHPや広報・IR資料等を通じて、自社の経営戦略やM&Aを積極的に行っていくこと発信していくことも重要です。

 

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